Michel Scheffer, 14 jaar directie lid van Bol.com, heeft afgelopen vrijdag bij het afscheid van de ceo Daniel Ropers zijn boek “Het geheim van bol.com” over de start, groei en veranderingen bij bol.com uitgegeven. Hij beschrijft heel precies en duidelijk wat het geheim is van succesvolle verandering voor zijn directie team. Zoals vaak begint het (helaas) met een grote crisis. Michel vertelt:
‘Het is voorjaar 2008 als de droom een boze droom wordt. Het is nog drie weken tot de livegang van de nieuwe software voor het gehele bedrijf. Het moment dat de individuele componenten klaar moeten zijn en aan elkaar moeten worden geknoopt. Tot gisteren leek dat ook allemaal goed te gaan gebeuren, maar vandaag niet meer. Een van onze ontwikkelaars geeft schoorvoetend aan dat hij nog niet helemaal klaar is met zijn puzzelstukje. Nog lang niet, eigenlijk. En al helemaal niet als die ontwikkelaar uit het andere team zijn deel van het werk niet oplevert. Hoe meer we op zoek gaan naar de bevestiging dat het een geïsoleerd probleem is, hoe meer ellende er bovenkomt. Nu de geest uit de fles is, wil hij er met geen mogelijkheid meer in. De ellende spuit er uit. Paniek.’
Wat zou jij nu doen? Wat zie je bij een crisis meestal gebeuren bij organisaties? Gaan leidinggevenden schuldigen zoeken? En wordt de ontwikkelaar geslachtofferd als grote schuldige en geofferd op het altaar? Krijgt de externe leverancier de schuld? Michel vertelt verder:
‘Het is een puinhoop, een enorme puinhoop. En het is natuurlijk allemaal de schuld van iemand anders. Die ‘ander’ die zijn of haar werk niet af heeft. Hoe langer het vingerwijzen duurt, hoe erger het wordt. Er is heel weinig overzicht waar we nu precies staan. Dat wil zeggen, er zijn mooie overzichten, maar daar staat de werkelijkheid helemaal niet op. De papieren rapporten vormen een combinatie van sociaal wenselijke antwoorden en wensdenken. De realiteit is anders, We lopen ongelooflijk achter op schema. Er is heel weinig tot geen onderlinge communicatie. De mensen in het front-end team blijken niet goed met elkaar te communiceren, en al helemaal niet met de mensen in het backend-team. Het is verschrikkelijk. Iedereen zit lekker op zijn eigen eilandje in zijn eigen systeempje te klussen, maar het beoogde eindresultaat is compleet uit zicht verdwenen. De druk op deadlines heeft ervoor gezorgd dat iedereen zijn eigen domein zo klein heeft gedefinieerd dat het eigen stukje af is. De bom barst met een enorme knal, de scherven vliegen in het rond. Drie weken voor de geplande livegang van het nieuwe software systeem blijkt er nog vijf maanden werk. Vijf maanden werk. Het is de ergste crisis in jaren. Ons duurste en ingewikkeldste project ooit is compleet ontspoord. De paniek wordt steeds groter.’
Wat zou je nu doen? Wat zegt je hoofd en hart wat je het beste kan doen? Krijg jij energie van deze situatie en denk je “Leuk een crisis!”? Of denk je: “Waarom overkomt mij dit nu weer, ik heb ook altijd pech”? “Hoe moet ik dit nu weer in mijn eentje oplossen”? “Gelukkig ben ik de marketing manager en niet verantwoordelijk voor de ICT van ons bedrijf”?
De oplossing die wordt gevonden is dezelfde die wij binnen People Change ook gebruiken: alles op tafel leggen, volledige transparantie, problemen benoemen, samen verantwoordelijkheid nemen, elkaar succesvol maken, successen vieren en dagelijks elkaar op de hoogte brengen van de activiteiten en resultaten. Wat hierbij heel belangrijk is, hebben wij gemerkt, is dat het leiderschap team zelf ook van de situatie leert en hun gedrag verandert.
Michel concludeert: ‘De crisis is een wijze les, ook voor ons als directie. Het onderstreept bovendien dat wij als team beter moeten gaan functioneren om de groeiende complexiteit van het bedrijf het hoofd te kunnen bieden. We moeten niet alleen meewerken en ondernemen, maar de omstandigheden creëren voor een excellente organisatie. We moeten meer besturen en organiseren, minder zelf de handen uit de mouwen steken. We moeten duidelijke prioriteiten stellen en resultaten afdwingen. We moeten verplichtend zijn en onze eigen tijd effectiever besteden. Een managementtraining helpt ons daarbij.’
Uit deze case blijkt maar weer eens dat organisaties heel goed kunnen veranderen als alle mensen, leidinggevenden en professionals, veranderen. We komen graag de management training geven, waar bij de People Change Scan veel inzicht geeft in de beste verander aanpak.
Rogier Offerhaus is managing partner van People Change en begeleidt organisaties in veranderingen en transformaties met behulp van de People Change Scan. Meer informatie op www.peoplechange.nl.
