Dhr. Ronald Luijckx, COO SNT

“Ik ben trots op het SNT NUON team”

Hoe ben je in aanraking gekomen met deze manier van werken?
In 2006 heb ik het boek ‘Gung Ho’ gelezen. De manier waarop in dit boek gesproken werd over “ hoe met je medewerkers om te gaan” en “het werken in één team” sprak mij enorm aan. Door mijn eigen twijfel of dit bij SNT ook geïntroduceerd kon worden heb ik er toen niets mee gedaan. Echter het bleef in mijn achterhoofd zitten en heeft me nooit meer los gelaten. Een aantal jaren later ontmoette ik Rogier Offerhaus op een symposium en we hebben daar samen gesproken over waar en met wat wij op dat moment bezig waren. Ik heb toen ook met hem gesproken over zelfsturende teams en hoe hij met C-results dit bij organisaties toepaste.

Is toen gelijk het idee ontstaan om het bij SNT te introduceren?
Nee, niet direct. Eerst heb ik zelf een Persoonlijk coachingstraject bij Rogier doorlopen. Tijdens dit traject besefte ik me dat deze Gung Ho methodiek heel goed bij onze diensten/ klantenteams zou kunnen worden geïntroduceerd. SNT Nuon was in die periode de ‘rode lantaarndrager’. Er werden rode cijfers gescoord en de klant was niet tevreden. We moesten op één of andere manier beweging in dat project zien te krijgen. Op dat moment is het idee ontstaan de methodiek van zelfsturend werken van Rogier toe te gaan passen bij SNT Nuon.

Hoe is het traject gestart?
Van tevoren zijn er een paar randvoorwaarden opgesteld, dat is absoluut nodig wil je zo’n traject succesvol kunnen doorlopen. Vervolgens was het van groot belang dat de Client Director van het klantteam bereid was dit traject te doorlopen. Dit traject zou namelijk ook een grote verandering van hem vragen en de commitment dat hij zijn manier van werken zou willen en moeten veranderen.
Allereerst is er een positieve businesscase opgesteld. Zo’n veranderingstraject vraagt een enorme investering, maar minstens zo belangrijk is de vraag die je jezelf moet stellen; levert het ook iets op? De Client Directeur en financieel controller hebben bij het opstellen van deze businesscase een hele belangrijke rol gespeeld omdat zij als geen ander inzicht hadden in wat dit traject voor de dienst kon betekenen en wat het zou kunnen opleveren. Tenslotte was het belangrijk dat de rest van het klantteam (cliëntmanager, control, HR, etc.) ook wilde meegaan met deze verandering.

Verliep het traject naar verwachting?
Het traject is niet geheel vlekkeloos verlopen, dat is voor zo’n eerste keer ook onmogelijk. Gaande het traject zijn we tegen een aantal dingen aangelopen. Zo hebben we te laat de medewerkers erbij betrokken. We hadden in het begin een top down benadering. Het traject begon bij de Cliënt Director, het klantteam en daarna pas de agents. De eerste 7 maanden van het traject hadden we de agents niet geïnformeerd, terwijl de verbindingen juist op de werkvloer plaatsvinden. Een ander ding waar we tegenaan liepen was weerbarstigheid. Om de werkvloer te ‘empoweren’ was het nodig dat de laag daarboven moest leren loslaten en resultaatgerichter moest werken. Dit viel niet altijd mee. Er moest een “turnaround” plaatsvinden van directief leiderschap naar faciliterend leiderschap. Tijdens het traject bleek dat het teammanagement directief en taakgericht leidinggaf. De teammanagers hadden enorm veel moeite met de overstap naar faciliterend leiderschap, hierdoor vielen tijdens het traject velen af.

Had je verwacht dat een team zonder teammanagement kon draaien?
Nee absoluut niet. Rogier had wel eens tegen me gezegd om me te prikkelen ‘volgens mij heb je geen teammanagement nodig”. Maar ik had daar onvoldoende geloof in. Ik wist op een gegeven moment ook dat we het teammanagement, wat niet wilde meegroeien, er vanaf moesten halen. Daar stokte het en anders zou er niks veranderen. In deze periode ondervonden we erg veel weerstand. Men vond het ‘belachelijk’ en ‘onmenselijk ’dat we afscheid namen van de teammanagers. Vooral Rogier, Gerard en Henny hebben in deze periode een erg belangrijke rol gehad en er veel aan gedaan om de cultuurverandering mogelijk te maken.

Wanneer begon je te beseffen dat de C-results methode werkte?
Toen we de teammanagers die weerstand opleverde er tussenuit gehaald hebben en het klantteam direct met de agents ging communiceren, ontstond er een olievlekwerking. Het is daarna heel snel gegaan. Het klantteam en de agents hadden zelf de schouders eronder gezet en ook de MAV actie werd perfect opgepakt. Vroeger was dit nooit mogelijk geweest en dit was voor mij dan ook het ultieme bewijs dat het werkte.

Hoe gaat het nu verder?
Ik ben er helemaal van overtuigd dat de methodiek van Rogier werkt. Deze filosofie willen we dan ook breder uit gaan dragen binnen SNT. Dit vergt eerst denkwerk en afstemming, hoe moet zo’n programma er uit zien? We gaan in ieder geval vanaf het begin de agents erbij betrekken en zullen we natuurlijk de ervaringen van SNT NUON gebruiken. Verder gaan we bij het management een assessment afnemen, zodat we meteen kunnen zien of ze geschikt (te maken) zijn voor de faciliterende leiderschapsstijl. We gaan vervolgens met de geschikte en geschikt te maken personen aan de slag. 

Is de cultuurverandering bij SNT uniek voor de callcenterbranche?
Ik denk het wel. Ik ken in ieder geval geen enkel callcenter dat zo werkt. Misschien in het buitenland maar of dat het zo ver gaat zoals bij ons, dat weet ik niet. Maar ik denk dat we redelijk uniek zijn.

Wat vind je de grootste verandering?
Het mooie is dat het einddoel nu voor iedereen helder is en dat iedereen naar dit eindresultaat toewerkt. Vroeger waren we blij als we een paar doelen behaalden. SNT Nuon heeft aangetoond dat het mogelijk is om structureel alle doelen te behalen. Deels door aandacht voor de zachte kant: hoe ga je met elkaar om en deels door aandacht voor de harde kant: resultaten behalen en de klant bedienen.

Wil je tot slot nog iets kwijt?
Ja. Terugkijkend wil ik graag het SNT Nuon team bedanken. Ik ben er trots op dat zij als eerste onze ogen hebben geopend dat de werkvloer als geheel belangrijker en waardevoller is dan staf en management. Op de werkvloer gebeurt het! En laten we het zo zeggen; als wij in staat zijn om de SNT Nuon filosofie breed uit te zetten dan is 2011 voor mij al geslaagd!

Dhr. Gerard Verdonk, Client Director SNT NUON

“ Wij zijn uniek! ”
“Zo lang ik al bij SNT werk ben ik al kritisch geweest over de aansturing van de vloer. De teammanagers geven sturend leiding. Ze nemen actie en confronteren medewerkers veelal achteraf met wat er fout is gegaan. Medewerkers kregen geen echte ondersteuning in hoe ze zich moesten verbeteren, dat bleef veelal hun probleem. Teamleiders hebben ook vaak niet de kennis om dit goed te kunnen doen dus schakelden ze dan allerlei gecreëerde coaches in (vloercoach, aanspreekpunten, TAP ‘ers enz.) Die manier van werken kost veel tijd, geld en energie en levert bovenal frustratie op. Ook onze klantrelatie met Nuon was niet optimaal. We leverden een wisselende performance, konden onvoldoende de oorzaken hiervan achterhalen en dus ook niet het vertrouwen en de daadkracht tonen om uit deze impasse te komen. We hadden hoge faalkosten en waren mede hierdoor intern ook niet winstgevend. We hanteerden een sturende wijze van leidinggeven. Hoe slechter het ging, hoe meer we gingen sturen. Dit had echter geen effect en was absolute geen prettige werkomgeving. Maar we konden op deze manier niet verder er moest iets gaan gebeuren.

Rotsvast vertrouwen.
Ik werd geprikkeld door berichtgeving over callcenters op social media. Daar werd veel door agents aangegeven dat ze ontevreden waren over de sfeer binnen hun callcenter en dat er weinig ruimte was voor eigen initiatief. Ook onze eigen medewerkers gaven dit aan in het medewerker tevredenheids onderzoek. Dit paste in mijn beleving bij een sturende manier van leiding geven en deze herkende ik ook binnen onze organisatie. Hier werd ik enorm door getriggerd, klantcontact is een vak dat op deze wijze absolute niet tot zijn recht kan komen. Ik werd door de directie van SNT in contact gebracht met Rogier. Daar had men een visie over de verantwoordelijkheid en het vertrouwen dieper in de organisatie gaan beleggen en een methodiek om hier naar toe te werken.

Ik heb deze methodiek gekoppeld aan mijn ervaringen en we zijn er samen aan begonnen. Ik heb direct tegen de directie gezegd ‘geef me 1 jaar’ en we hebben een andere organisatie met een stabiele performance waar medewerkers met tevredenheid werken. Na e.e.a. te hebben onderbouwd met een businesscase heb ik dat vertrouwen gekregen en ook kunnen behouden. Ik had er een rotsvast vertrouwen in dat we deze verandering succesvol gingen uitvoeren.

Van ‘ik’ naar ‘wij’.
De eerste omslag die we nastreefden was het praten in ‘ik’. We waren gewend om in de ‘wij’ vorm te praten. Wij als klantteam, wij als teammanagement. Maar de essentie moet zijn wat vind je zelf !!! Een cultuurverandering begint bij het zelf willen veranderen met als basis een kwetsbare opstelling. Het heeft veel energie gekost om deze omslag te bereiken. Het is ook regelmatig confronterend geweest en niet iedereen heeft deze omslag kunnen en willen maken.

Ik bleef het zien als een traject waarin geen weg meer terug was. Dit geldt ook voor medewerkers “er is geen wedstrijd zonder een score” en van mensen die niet willen of kunnen scoren moet je afscheid nemen.

Focus op wat er goed gaat
De grote verandering kwam toen we de medewerkers op de werkvloer actief bij dit traject gingen betrekken. We hebben het vertrouwen en de verantwoordelijkheid gefaseerd aan onze medewerkers gegeven en ook dit ging met vallen maar bovenal weer opstaan. Echt vertrouwen geven betekent loslaten, een unieke managementervaring. We hebben een organisatieverandering van top down naar bottum up doorgevoerd. De focus lag op de vloer, wat willen en kunnen ze. Toen de teammanagers (deels) vertrokken en de sturing van de tussenlaag meer en meer verdween namen individuele medewerkers verantwoordelijkheid en deelden dit met hun collega’s. We begeleiden hen hierin actief met wekelijkse sessies. In deze sessies gaven we hen de tools en het gedrag hoe je op een faciliterende maar wel resultaatgerichte wijze gezamenlijk je doelen behaalt. Ik ging frequent en rechtstreeks in gesprek met medewerkers, individueel maar ook in  groepjes van ca 10 medewerkers. In deze groepen namen we het veranderingstraject door en deelden de resultaten. Kennis is de poortwachter van de macht. We hebben volledig openheid gegeven in deze sessies over het klantcontract, de resultaten en de klantrelatie. Op deze wijze maakten we gebruik van al onze 120 verbeterbreinen en toen ging het snel. We zagen structureel een stijging in performance en in de werksfeer. Echt helemaal TOP!

Wat heeft het opgeleverd
Deze stijl van leidinggeven heeft veel meer betrokkenheid, openheid en creativiteit opgeleverd. De werkvloer wordt door de medewerkers gemanaged. Ze nemen hierin zelfstandig stappen en risico’s. We hebben een grote basis van waardering en zelfvertrouwen. Verder zien we nog steeds een structurele stijging in performance en zelfvertrouwen.

Wat dit traject mij zelf opgeleverd heeft?
Ik ben en stuk rustiger geworden, niet alles rust meer alleen op mijn schouders. We doen het met elkaar en genieten samen ook van onze successen.  Ook heb ik veel meer plezier in het werk gekregen. Maar bovenal ben ik super trots op wat er allemaal gebeurd is in het afgelopen jaar en dat ik op een faciliterende wijze leiding mag geven. aan dit unieke team. Echt helemaal TOP!”

Wil jij een analyse van je strategie, organisatie of organisatie cultuur hebben neem contact op met Dr. Rogier Offerhaus MBA via het contactformulier.