‘OPEN EN RESPECTVOL COMMUNICEREN LUKT DANKZIJ CULTUURPROGRAMMA’
In 2012 heb ik het strategische organisatie- en cultuurprogramma ‘Samenwerken & Communicatie: ‘Alleen ga je sneller, samen kom je verder’ mogen uitvoeren bij Boskalis Environmental. De 14 leden van het operationeel managementteam volgden, na het maken van een strategisch plan van aanpak en het vaststellen van missie, visie, strategie en waarden, wekelijkse strategie & organisatie sessies in groepen van zeven. Doel was het verbeteren van de samenwerking, de communicatie en het elkaar (respectvol en genuanceerd) leren aanspreken in deze hands-on organisatie. Ze bespraken eerst de theorie en modellen om die daarna te gebruiken bij het oplossen ingebrachte strategie & organisatie vragen. Hun vragen werden vervolgens aan de hand van GROW-cases behandeld en de uitkomsten geïmplementeerd.
“Communicatie en samenwerking bij Boskalis Environmental zijn verbeterd.”
Dat concludeert manager Financiën en administratie Ed Meeldijk, na afloop van het programma dat hij met 13 collega’s van het operationele managementteam heeft doorlopen en in december is afgerond. Rogier Offerhaus en Ed Meeldijk, die optrad als manager van het programma, hebben tijdens dit traject nauw samengewerkt. Over de aanleiding zegt Meeldijk: “We waren een bedrijf van 30 mensen, met een omzet van zo’n 15 miljoen euro. De organisatie werd redelijk centraal aangestuurd, met korte en heldere lijnen. Goede communicatie en samenwerking waren een vanzelfsprekendheid. Doordat de organisatie groeide zat op een gegeven moment niet iedereen meer bij elkaar. Bovendien werden we als Boskalis Dolman in 2005 ook in de Verenigde Staten actief. Het personeelsbestand en de omzet verdubbelden, waardoor het moeilijker werd het bedrijf, met dezelfde korte lijnen, structuur te geven. Door de fysieke afstand veranderde de communicatie. Even bij elkaar binnen lopen en de neuzen dezelfde kant opzetten lukte niet altijd meer en werd vervangen door afspraken maken, communicatie plannen en veel email verkeer. Het persoonlijke verdween.” Volgens Meeldijk kan een zakelijk email bericht, doordat het vrijwel niet mogelijk is emotie over te brengen, onbedoeld bot overkomen bij de ontvanger, die het daardoor misschien wel verkeerd interpreteert.
“Daarom is circa 3 jaar geleden een operationeel managementteam samengesteld, bestaande uit 14 mensen uit alle disciplines van Boskalis Environmental. Onder hen afdelingshoofden, projectleiders, managers en directie, van wie 11 uit Nederland en 3 uit Amerika. Het doel was klokken gelijk zetten, door vanaf november 2011 maandelijks bijeen te komen, knelpunten te inventariseren en het werk te optimaliseren. Wanneer het ging over werk of techniek was er volledige aandacht en energie. Praten over samenwerking en communicatie was lastiger. We zijn een organisatie waarin mensen willen aanpakken en altijd werd aangenomen dat communicatie en samenwerking vanzelfsprekend waren. Daar hoefde je geen tijd en energie in te steken. De meesten van ons ervoeren dat dan ook als vermoeiend en lastig.” Bovendien is het rode segment in de Boskalis-organisatie Insights cultuur scan, waarin de beslissers zitten die liever hun mening geven dan een vraag stellen en input leveren belangrijker vinden dan deel uitmaken van het proces, zwaar vertegenwoordigd.
Meepraten
“De mensen die al lang bij ons werken, weten hoe het in elkaar steekt, maar veel nieuwe krachten hebben structuur nodig om duidelijkheid te krijgen over hun precieze taken en verantwoordelijkheden. Doordat we merkten dat ondanks de bijeenkomsten van de 14 operationele mensen de communicatie en het elkaar kunnen aanspreken nog steeds niet voldoende waren, is het uit vier mensen bestaande managementteam in februari 2012 het gesprek aangegaan met Rogier Offerhaus, die bij het Bedrijfsbureau van Boskalis Nederland een soortgelijk programma onder dezelfde naam had uitgevoerd en geïmplementeerd. “Een communicatiebeleid neerleggen is een begin, maar als het niet wordt opgepakt, wat is het beleid dan? Daarom wilden we mensen een spiegel voorhouden, zodat ze konden zien hoe ze zelf in elkaar zaten en wat ze konden bijdragen aan het verbeteren van samenwerking en communicatie. Wat zouden ze doen als het hun bedrijf was? Niet vanaf de zijlijn toekijken, maar een jaar lang zelf meepraten en meehelpen structuur aan te brengen.”
In april is begonnen met wekelijkse sessies. De deelnemers waren verdeeld in een ochtend- en een middagploeg. “Bij elke sessie waren Rogier, als procesbegeleider, en ik, als coördinator vanuit het bedrijf, aanwezig. Eerst zijn de theorie en de verschillende modellen behandeld. Uit persoonlijke statements over wat zij wilden bereiken, bleek dat alle deelnemers constateerden dat iedereen naar eilandjes aan het toegroeien was. We wisten dat theorie onze mensen met hun aanpakmentaliteit snel zou verzadigen. Daarom zijn we in juni aan de slag gegaan met GROW-cases (Goal, Reality, Options, Way forward), waarin al het geleerde op het gebied van modellen toepassen, doelen stellen en daar gestructureerd naartoe werken en resultaatgericht werken samenkwam. Achteraf moet ik zeggen dat we niet genoeg hebben aangevoeld dat mensen er op een gegeven moment klaar mee waren. Na aanvankelijk enthousiasme gingen mensen, die niet gewend zijn met doelen te werken, snel weer over op hun dagelijkse werkritme. Er zijn er maar enkelen die er nog steeds mee doorgaan, maar als wij het niet faciliteren – bijvoorbeeld door projectbegeleiders in te schakelen die niet letten op de inhoud, maar op samenwerking en communicatie – valt het stil.”
Positief
“Uit de casussen is niet helemaal gekomen wat ik ervan verwachtte. Toch vind ik dat we onze doelen hebben gehaald. Mensen communiceren nu respectvol en open naar elkaar, zonder vooringenomenheid. Dat is gelukt. Een wereld van verschil met anderhalf jaar geleden. Wanneer je het de deelnemers individueel vraagt zullen velen zeggen dat ze nog wel meer theorie hadden willen leren op het gebied van samenwerking. Misschien hebben we de theorie te snel toegepast. Op de waardenas van het groeikrachtmodel zijn we, als je kijkt naar de ik-en-ik-cultuur van een 4 naar gemiddeld een 7 gegaan. Dat is ook geslaagd. Op de resultaten-as is dat nog niet het geval. We kunnen in de praktijk wel heel resultaatgericht werken, maar doelen stellen en daar naartoe werken is nog steeds geen onderdeel van onze cultuur.”
“De basis van ons bedrijf – tegenwoordig een werkmaatschappij van Koninklijke Boskalis Westminster, gespecialiseerd in het be- en verwerken van minerale afvalstoffen en het uitvoeren van (waterbodem)saneringen – blijft de kwaliteit van ons werk, daar zijn we groot mee geworden. De hands-on mentaliteit is dan ook gebleven. We praten nog steeds liever over techniek en projecten, dan over samenwerken en communiceren, maar als men elkaar nu aanspreekt is dat genuanceerd, ook als het om inhoud gaat. Vroeger gingen we de deur niet uit, voordat technische zaken waren opgelost, nu niet voordat alle irritaties en hobbels zijn verdwenen”, zegt Meeldijk. “Zelf heb ik dankzij het programma een persoonlijke ontwikkeling doorgemaakt en bijvoorbeeld geleerd hoe je met simpele handvatten gemakkelijker kan samenwerken.”
