De klant is weer koning bij Heijmans Industrieservice
Algemeen directeur Jan Weijermars, Heijmans Industrieservice
Rogier Offerhaus heeft bij Heijmans Industrieservice (HIS) in Hoogvliet met succes een strategische organisatie & cultuurverandering doorgevoerd. Volgens algemeen directeur Jan Weijermars zijn niet alleen de interne verhoudingen tot tevredenheid van alle betrokkenen aangepakt, maar is ook het klanten contact sterk verbeterd.
Heijmans NV is één van de grote spelers op het gebied van bouw in de breedste zin des woords (gebouwen, woningen, wegen, tunnels, fabrieken, petrochemische installaties, maar ook onderhoud). Het bedrijf bestaat uit vier divisies: installatietechniek, bouw, vastgoed en ontwikkeling en infrastructuur. “HIS bestond vroeger uit zes, zeven verschillende firma’s, die zijn samengevoegd tot een van de zeven specialistische groepen die samen de divisie infrastructuur vormen. Ik ben directeur/voorzitter en Toine Roks is directeur van deze groep.”
Weijermars: “Ik heb mijn eigen bedrijf in 2000 verkocht aan Heijmans. In 2004 is de reorganisatie begonnen. Ze vroegen mij mee te helpen en directeur te worden. Er heerste toen een hiërarchische aannemerscultuur: de baas bepaalde, het personeel deed wat hij zei. De klant werd op dezelfde manier benaderd. Er werd erg gestuurd op resultaat. Die strategie & cultuur kon niet meer en moest veranderen. Wij wilden graag langer bij de klanten zijn en niet alleen geld, maar ook relaties overhouden aan ons werk. Heijmans NV was aan het veranderen in een full service organisatie. Daarop baseerden we ook ons strategisch plan voor de middellange termijn en ons beleidsplan. Cultuurverandering en een andere organisatieopbouw waren de uitgangspunten. Een nieuwe directie was nodig om de cultuuromslag te kunnen maken. Doordat mijn collega en ik zelf ondernemer zijn geweest, hadden we een ander beeld dan de aannemers van de oude stempel en zaten we niet gevangen in gewoonten. Daardoor konden wij gemakkelijker de aansturing van de verschillende groepen aanpassen. Bovendien werden andere taken en bevoegdheden geformuleerd – ook in het kader van veiligheid, milieu en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het proces om medewerkers, zeker degenen die beschikken over noodzakelijke certificeringen, meer verantwoordelijkheden te geven werd gelijktijdig ingezet. Omdat niet voor alles toestemming van hogerhand nodig is, kan de klant sneller worden geholpen.”
Eén van Weijermars’ collega’s had Rogier Offerhaus toevallig ontmoet. Op het hoofdkantoor in Rosmalen is er een gesprek geweest en daarna is gezocht naar een organisatie binnen het bedrijf die als pilot kon fungeren. “Dat is HIS geworden, omdat wij al hadden aangegeven een cultuuromslag te willen en, in tegenstelling tot de andere clusters binnen de groep, al klaar waren met hervormen. Ik kreeg een warm gevoel bij Rogier. Het klikte. Zijn aanpak heeft er mede voor gezorgd dat een project in de publieke sector, voor Rijkwaterstaat, goed is verlopen. Door niet alleen te sturen op resultaat, maar ook op waarden is de klant van een opponent veranderd in een partner. Bij de start van het project waren er wat aanvarinkjes die te maken hadden met interpretaties van het contract, maar door de insteek van Rogier te kiezen en als partners aan tafel oplossingsgericht te denken zijn wij er met Rijkswaterstaat goed uitgekomen. Dat er uiteindelijk geen winst in euro’s was kwam doordat een van onze onderaannemers een slechte prestatie heeft geleverd, waarop ter plekke niet goed is geanticipeerd.”
De omslag in de bedrijfscultuur die bij deze specialistengroep van bouwbedrijf Heijmans NV is doorgevoerd, werkt door op de werkvloer. “Vroeger moesten lassers, fitters en andere handarbeiders doen wat hen werd opgedragen en niet zeuren. Ze maakten opmerkingen over de klanten, maar spraken niet met ze. Dat moest veranderen. De werknemers moesten begrijpen dat de klant uiteindelijk hun boterham betaalt en dat het noodzakelijk is een goed contact met de klant op te bouwen en hem terwille te zijn. Als een klant bijvoorbeeld vraagt of een sleuf breder, dieper of langer kan worden moet de werknemer niet zeggen ‘Bekijk het maar, mijn opdracht is tot hier en niet verder’, maar ‘Ik ga het voor u oplossen’. Deze werknemers, die dichter bij de klant staan dan het management, hebben meer eigen verantwoordelijkheden gekregen. Net als op alle andere niveaus binnen de organisatie is het credo ‘De klant is koning’ onderdeel geworden van hun cultuur. Een goede communicatie met de klant zorgt ervoor dat hij blijft terugkomen. Tot nu toe zijn we heel tevreden over de wijze waarop deze verandering heeft uitgepakt.” Weijermars geeft een voorbeeld van een tweede project. “We hadden een nieuw contract voor het onderhouden van een chemische installatie in een hele moeilijke en gevaarlijke omgeving (chloor, gevaarlijke gassen en explosie gevaar). De klant, een Amerikaans bedrijf, was gewend te zeggen wat er moest gebeuren, maar niet om te praten met een aannemer. Maar wij wilden eigenlijk veel meer. Iets extra’s bieden, waarde toevoegen. Meedenken met de klant, oplossingsgericht als er problemen zijn. Daardoor kunnen we een goede relatie opbouwen en een langdurig contact en contract verwerven. Dat is heel wat anders dan vroeger, toen een aannemer – zeker in de wereld van de wegenbouw – iemand was die zoveel mogelijk werk bij elkaar wilde graaien. Goed dat we die praktijken uitgebannen hebben. We gaan nu transparanter met elkaar om en we winnen door goed op resultaat én op waarden te sturen.”
‘Eerst de waarden, dan volgt het resultaat vanzelf’
Dhr. Arend Zweekhorst, Bedrijfsleider Heijmans Industrieservice
Bouwbedrijf Heijmans verandert van een aannemer in een dienstverlener. “We wachten niet af en we beperken ons ook niet tot het aannemen van werk. We bemoeien ons proactief met de klant. Ons kenmerk: sturen op (gemeenschappelijke) waarden. Het resultaat volgt vanzelf.” Communicatie is het sleutelwoord, vertelt Arend Zweekhorst, die als bedrijfsleider bij Heijmans Industrieservice (HIS) verantwoordelijk is voor alle onderhoudscontracten. “Rogier Offerhaus heeft ons begeleid bij het op gang brengen van de strategie & communicatie op verschillende niveaus.”
We doen verbouw- en nieuwbouwprojecten en verzorgen projectmatig onderhoud tijdens de shutdown van raffinaderijen en petrochemische bedrijven. Daar gaat maandenlange voorbereiding aan vooraf, maar het project zelf duurt tussen een paar weken en een maand. Als het af is reken je af en is het klaar. Reguliere onderhoudscontracten zijn een andere tak van sport. Dan zit een vast team van ons, variërend van vier tot tachtig man, permanent bij de klant. Jaar in, jaar uit, zolang als het contract loopt.” Kenmerkend is volgens Zweekhorst dat de leden van deze vaste teams als het ware zijn opgenomen in de lijnorganisatie van de klant. “Op tal van niveaus zijn er contacten met de klant. Werkvoorbereiders praten met werkvoorbereiders, planners met planners en onderhoudscoördinatoren met hoofduitvoerders en sitemanagers. Ik praat als bedrijfsleider met de afdeling inkoop, de bedrijfsleiding en de directie van de klant. Alles draait om communicatie. Omdat onze mensen onderdeel zijn van de lijnorganisatie en met iedereen te maken hebben, kan sprake zijn van miscommunicatie. Daarnaast zijn er allerlei vragen van de klant. Die wil bijvoorbeeld minder ongeplande stilstand, lagere onderhoudskosten, kwaliteitsverbetering van het eindproduct of gewoon een beter draaiende fabriek. Wij kunnen een adviesdienst aanbieden om continu verbeteringstrajecten te bedenken en eventueel onze adviezen ook uit te voeren. Als HIS staan we voor twee uitdagingen. De eerste: hoe ‘matchen’ we de verwachtingen en de perceptie van de klanten met de onze. De tweede is van Heijmans een dienstverlenende organisatie te maken: als aannemer nemen we historisch gezien aan wat de klant heeft verzonnen. Als dienstverlener willen we eerder in het traject meedenken en adviseren om de kosten van de levenscyclus van de klantinstallatie beter beheersbaar te maken.”
Voor die verandering moesten de eigen mensen van Heijmans beter toegerust worden. Hun attitude moest veranderen. “Tijdens een kortlopend project voor de Amerikaanse chemische industrie liep de communicatie tussen hun mensen en de onze niet lekker. Dat lag aan de cultuur van beide organisaties. Er was wederzijds vaak sprake van lange tenen en korte lontjes. Wij hebben zelf het probleem in kaart gebracht en daarna op directieniveau met de klant gesproken. Op dat moment sprong Rogier bij. Hij adviseerde met klem op onze Heijmans waarden te sturen. Vervolgens hebben we deze situatie als pilot voor de beoogde cultuurverandering geselecteerd. We hebben elkaars kernwaarden en de daarbij behorende gedragskenmerken afgetast en langzaam de gewenste, verbeterde communicatie op gang gebracht. Rogier heeft het hele operationele team, ongeveer zestig man, gecoacht in het communiceren met klanten. Zeker als je ergens drie jaar blijft is dat belangrijk. We hebben de klant uitgenodigd mee te doen, maar die heeft daar niet tijdig op gereageerd. Ik vond het wonderbaarlijk dat zelfs bij een eenzijdige aanpak de wijze van communicatie met de klant ten goede verandert.” Er is een cultuurscan gemaakt van alle individuele medewerkers en van de totale groep. Zweekhorst: “In de hiërarchie hebben we een driehoek getekend om te ontdekken hoe mensen in de groep in elkaar zitten. We hebben dat ook geschat bij de klant: wat voor type mens is bijvoorbeeld de onderhoudsmanager daar? We hebben gemerkt hoe belangrijk het is de communicatie met de klant op de juiste manier op te zetten en dezelfde hiërarchische lijnen te volgen. Niet zomaar bij iedereen binnenlopen. Eerst kijken wat voor type iemand is, zijn ‘hot buttons’ en ‘cold buttons’ vaststellen en daarna bepalen wat je wel of juist niet moet doen. Iedereen, tot op de werkvloer, heeft dit toegepast. Rogiers aanpak is goed bevallen.” Projectgedreven mensen, die zich blijvend niet thuisvoelden in een dergelijke omgeving, zijn inmiddels vervangen of gewisseld.
Ten slotte zegt Zweekhorst: “Onze dienstverlenende instelling houdt in dat we eerder bij de klant proberen te zijn, waardoor we eerder kunnen meedenken. Door een goed contact los je problemen eerder op. De klant gunt je dan al snel een stukje ver-of nieuwbouw en vervolgens krijg je de onderhoudsfunctie ook wel. Eerder bij de klant zitten hebben we als Heijmans zelf bedacht, maar om dat op operationeel niveau in te vullen moesten we daarvoor in eigen huis wel de mensen mee zien te krijgen. Om dat te faciliteren is Rogier ingeschakeld.”
Wil jij een analyse van je strategie, organisatie of organisatie cultuur hebben neem contact op met Dr. Rogier Offerhaus MBA via het contactformulier.